一文读懂大数据和知识管理的关系

随着数据处理技术的飞速发展、数据发布方式的不断革新，大数据技术应运而生。当今社会上超过90%的数据是在近几年产生的，这表明数据量在近些年呈爆炸式增长。目前，人们的生活已经进入了大数据时代，然而，我们如何去利用和使用这些数据，才是与人们生活最息息相关的当务之急。

假如，有一个人或机构，通过一种简单的方法，已经记录了：

从2019年12月31日-2021年10月1日，在北京这个地理空间出现的，每个时间点的人的地理位置和他们对应的体温数据，而且可以持续的记录下去，直到永远的永远。

这应该是一个庞大的大数据库了，那么，这个记录可以做什么呢？

你怎么想？你有兴趣、精力去看这些数据吗？估计对这些数据的处理已经超出了大部分人个人的能力范围，也不是咱们常见的Excel、关系型数据库可以搞定的了。

随着智能硬件越来越多，记录“客观事实”和描述“存在”的数据会指数化的增长，而这些数据用传统的方式方法已经无法搞定了，所以产生了新的技术、工具来帮助我们处理这些数据，这是我理解的“大数据时代”的背景。

但其实大部分人不是对数据本身感兴趣，而是对这些大数据背后的“内容”更关注。那大数据背后的“内容”是什么？

再看一个著名的尿裤与啤酒的故事：

全球零售业巨头沃尔玛在对消费者购物行为分析时发现，男性顾客在购买婴儿尿片时，常常会顺便搭配几瓶啤酒来犒劳自己，于是尝试推出了将啤酒和尿布摆在一起的促销手段。没想到这个举措居然使尿布和啤酒的销量都大幅增加了。如今，“啤酒＋尿布”的数据分析成果早已成了大数据技术应用的经典案例，被人津津乐道。 

通俗点说：如果数据太多，靠个人或者传统的方法和工具，我们就“蒙”了！而涌现出来的大数据相关方法和工具仍然能让你看到数据背后的规律，还可以发现自己意想不到（靠个人经验和见识）的结论。

这个时候也大致说明白了：我们不是关注大数据，而是关注大数据能更好的解释世界、揭示出我们不知道的规律。对世界的解释和说明、事物间的联系和逻辑，就是人类的知识。

可以简单点说：我们关注大数据，是想从大数据中发现规则、规律、知识，来帮助我们更好决策！

所以说：知识管理是管理学的新进展，是大数据的基础，大数据是知识管理的量化发展。

自20世纪90年代中期起，管理学中引入了知识管理的概念，知识管理成为企业管理领域的一个重要分支，微软、国际商用机器公司、菲力浦等著名公司率先设立了CKO(首席知识官)，其职能是创造、使用、保存、转让知识，利用知识生产和消费的可持续性，获得企业的可持续发展。在全球500 强企业中，95%以上都建立了较为完善的知识管理部门，如微软、IBM、宝洁、通用电气、惠普、可口可乐和Intel等等。

　　德鲁克在《系统化的知识管理》一书中介绍了一个知识管理的案例，美国中西部一个城市一组大约25名整形外科医生为了把工作做得精益求精，自己组织起来成为一个系统，尽可能合理地利用有限和昂贵的手术室和恢复室资源;尽可能合理地使用掌握一定知识的支持人员，如麻醉师或外科护士;继续学习和不断创新贯穿在整个小组织及其每一个成员的工作当中，最大限度地降低成本。小组在自己的系统中加入了质量控制措施，每隔3个月选派3名不同的外科医生审查每一个成员所做的每一个手术，包括诊断结果、手术本身和术后治疗。此后，小组的生产率几乎是以前的4倍，成本降低了50%，其中一半是靠减少手术室和恢复室的浪费现象取得的，另一半是靠统一工具和设备的标准实现的。在可以用数字衡量的方面，如膝关节置换手术、肩关节置换手术或运动创伤恢复手术的成功率，这个小组的绩效得到了显著改善。

　　英国石油公司钻井中把正反两方面的经验制作成录像专案，并放进公司内部知识分享网站，这里面仅最佳实务就有2800个以上，在全球相关部门分享后，为公司带来的利润超过12亿美元!福特汽车公司的制造部门有一套“最佳实务复制流程”，这个知识体系供公司全球制造点分享，其内容由全体员工共同不断补充。

　　根据安永会计事务所自己提供的情况，从1993年到2002年实行知识管理的10年中，安永在知识管理方面投入了5亿美元，而其收入增加了600%(员工数量只增加350%)，人均收入超出竞争对手20%。事务所在全球有11万名员工，他们的知识都可以共享，一个人在面对任务时会有11万人的知识体系对他进行帮助。在安永的知识管理中，恰当的信息会传递给需要的人，各种知识(包括信息和资料)都会安放在适当的地方。

　　柏拉图的《泰阿泰德篇》认为一种东西想要成为知识或能够被定义为知识，必须是真的，而且必须被相信是真的。

　　知识的两个来源分别是物质来源和认识来源。物质是认识的对象，是认识的基础;认识来源是原理来源。知识的产生包括先验论(先有实践而后有认识)和后验论(先有理论而后被证实)。

　　知识产品有两种，一是知识本身是产品，如专利、软件等知识产权;二是知识创造产品的附加价值，这些都是我们经常所看到的。同样，知识管理也并不神秘，企业早就存在的档案室、资料室其实都是知识管理的部门，现在的知识管理手段当然是大大发展了。知识管理还涉及管理方式、组织方式、业务流程、信息系统等，是一个系统工程。从其构成看，可分成硬件(网络平台)、软件(管理系统)和理念(企业文化)。

　　知识是企业的生命线，知识并非信息，信息仅仅是事实，而知识则强调联系和关系，带有主观的加工。知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径，通过开放式的结构将企业的知识加以收集、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。

　　除了未经加工的显性知识以外，通过员工加工的隐性知识就更加宝贵，因为这些知识不但提供了工作的思路、方法和路径，而且也有反面的教训来提示避免错误。

　　知识管理是企业全员参加的、全面的、全过程的管理行为，因此也就是全面促进企业管理的工具。

　　搞好知识管理的关键是人与人之间的理解和沟通，美国加州金赛咨询机构主席卡罗尔-金赛-戈曼认为：“知识管理就是变革管理，假如无法充分理解不同人不同的看法，那么所有的战略和技术的意义都等于零”。

　　很多人认为韦尔奇是管理天才，岂知韦尔奇也是一个虚心好学之人，当他得知沃尔玛的进展时，就亲自带领自己的管理班子到现场向沃尔玛学习。

　　当今社会正处于知识爆炸时代，知识更新的速度大大加快，学习已成为终生的任务，大学毕业后要不了几年，学校里学的知识就可能大部折旧。面对如此情况，我们要不断忘掉一些、新学一些，不断地删除和清空一些旧的过时知识，装进新的知识。因为我们唯一能持续的竞争优势，只能来自于比竞争者更快地更新自我，每个员工也只能通过知识更新来使自己不断增值。勇于不断地否定自己，是避免陷入停滞不前的唯一途径。

　　开展知识管理还需要必要的培训，目前，法国政府规定企业开展继续教育的费用为工资总额的10%左右;美国每年有15%的工程师接受继续教育，人均教育经费超过3000美元;日本法律规定凡雇佣10人以上的雇主必须用工资的10%列为教育费用，不少日本大企业实际使用达到15%。

　　知识管理还需要分配方式的改革，传统分配仅仅把知识视作技能，现在要将知识看作为投入，是一种资本，保证企业核心竞争力的知识型员工要在分配上有相应的体现，把按职务付薪改变为按能力付薪，并争取把知识作为资本的权利在分享企业赢利中体现出来。