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  • 知识管理背景下的人力资源管理

    2021年12月21日

    一、知识经济对企业的挑战

    美国当代管理大师彼得·杜拉克在《巨变时代的管理》一书中指出:“在当今社会中,知识是个人乃至整个经济的主要资源。土地、劳力和资金这些经济家所认为的传统生产要素,现在虽然没有式微,只不过变成第二顺位。只要有知识,这些要素皆可轻而易举取得。”简言之,未来世界的经济发展将取决于知识的累积和应用,知识已经成为经济发展的关键资源,而人类社会的脚步也已迈入知识经济时代。

    如此,未来的经济活动将是以专业及服务为主的知识经济。知识是企业的主要经济资源,而知识工作者就是其主要资产,企业要从现有知识中创造出新资源,就必须对知识加以管理。De1phi consuting Group在2002年调查显示,有九成以上的美国企业对知识管理抱以正面评价,认为它可以提升企业竞争力。而根据勤业顾问公司及管理评论杂志的调查报告,美国大约有超过1/3的主要高科技公司,均已正式成立或计划成立知识管理系统。《The KNOW Network》杂志2000年的调查显示,全球令人赞赏的知识密集公司由于推行知识管理,业绩大部分都能持续成长,呈现出高盈利能力、高成长性的特点。

    知识经济时代,企业要想取得竞争优势,首先应考虑如何找到一种有效的知识管理方式,以累积、应用企业知识,增强企业实力。

    1.促进知识快捷共享。知识需要时间才能获得,但人的时间非常有限,人们没有足够的时间寻求知识和搜集有价值的经验。知识共享能够较好解决这个问题。

    2.快速响应外部环境。由于企业组织日益全球化,使得企业的运作变得更为复杂,而且更需要快速地响应外界变化,因而需要更多的知识输入。

    3.保护核心知识资源。企业员工一旦离职,就会带走相应的知识和经验,从而造成知识的流失。如果无法留下这些人的丰富知识,则知识会随着员工的离职而流失。

    4.有效应对信息爆炸。面对计算机网络化带来的信息爆炸,如何更准更快发现需求的知识?如何有效应对信息泛滥?对此,知识的管理、组织及传递更加重要。

    由上可知,面对日益复杂的竞争环境,当代企业如何管理内部的知识,就成为非常重要的话题。

    二、知识管理与人力资源管理

    (一)知识管理的定义。

    知识管理目前尚无一个标准的、清晰的定义。但有一点却得到了共识,那就是知识管理不是任何传统意义上的对人的管理,也不是真正的对知识的管理。知识管理的对象至少应包括企业价值观、目标、策略、知识管理方法、组织与人员、核心工作程序,以及信息数据库等层面。而知识管理更倾向于知识共享、信息系统、组织学习、智力资本管理、绩效管理和加强。

    在讨论企业知识管理之前,应首先界定智慧资本的定义及组成,因为它们是组织建立竞争优势的基础。“智慧资本”是指每个组织成员及要素,能为组织带来竞争优势的一切知识、能力的总和。智慧资本分为三大类别:人力资本、结构性资本、关系性资本。“人力资本”是指组织内部所有成员之知识、技术、能力、经验、虚拟的所有权等,是组织中最重要且最难以掌握的资产。“结构性资本”是指组织内知识文件占的比例、专有知识的库藏(如专利、排版、商标、商业秘密等),它甚至包括管理哲学、组织文化、管理流程,以及各种奖酬制度等。“关系性资本”也称为内部资本,系指组织与外部顾客往来的关系,例如品牌、信誉、顾客关系、组织合作、加盟及授权等关系的价值。它是智慧资本中最能直接转换为财务利益的重要部分。总之,知识管理就是通过有效的信息技术与管理制度,对组织中的智能资本进行知识管理系统整合、储存、应用、移转与创新,使其可以被组织成员使用,创造出新的价值。

    (二)知识管理与人力资源管理的关系。

    在实施知识管理的过程中,知识管理部门(或机构)需要各个部门的参与和配合,其中关系最为密切的是信息技术部门和人力资源管理部门。信息技术部门为知识管理提供技术支持,人力资源管理部门则协助配置知识管理所需的组织模式和人力资源。

    与人力资源管理相类似,知识管理在企业经营管理中起的是全局性和基础性的辅助作用,而两者又相辅相成,共同提升企业竞争力。在实施知识管理后,人力资源管理将从知识管理的成效中获得辅助和支持,而知识管理也相应地需要人力资源管理部门提供配合和协助。在企业引入知识管理后,人力资源管理的一些工作方式将会有所变化,而分析这些变化可以从分析知识资源和人力资源的关系、知识管理和人力资源管理的关系两个方面入手。

    (三)人力资源和知识资源的关系。

    当代企业尤其是知识型、技术型企业中,人力资源管理部门和知识管理部门所管理的是企业的几项重要资源:人力资源、知识资源和企业组织文化。为了实现商业目标,企业需要形成商业资源、行为能力和精神文化三个方面的竞争力,而人力资源、知识资源和组织文化是形成企业竞争力的必备要素。由知识资源和组织文化“武装”起来的企业团队实践着企业竞争力模型的设计、运作和完善,并创造出企业价值。

    作为人力资源管理和知识管理的客体——人力资源、知识资源和企业组织文化,三者间一般难以做完全独立的评估,缺少了任何一项都无法发挥出企业所需要的能量。人力资源是知识资源的创造者、载体和管理者,也是企业文化模式的设计者和实践者;知识资源是个人能力素质和精神素质的发展源泉,企业文化是人员素质发展的环境和动力因素;企业组织文化建设的过程中不断需要相关的知识资源,而良好的学习型、协同型企业文化也为知识资源的汇集和交流提供适合的环境。

    (四)人力资源管理和知识管理共同提升企业竞争力。

    在企业竞争力模型中,有组织的“学习能力”被认为是最核心的企业竞争力,是持续完善和优化企业运作模式及运作机制的基础,也是提升企业的行为能力、精神文化和商业资源竞争力的基础。在企业核心竞争力的形成和持续提升过程中,人力资源管理和知识管理发挥着相辅相成的配合作用。

    三、知识管理下的人力资源管理

    (一)知识管理下的组织文化。

    成功的知识管理必须依赖文化、管理、组织三个层面上的配合。组织文化在知识管理中发挥着极为重要作用。因此,在推行知识管理时,首先要注意“文化的变革”,努力塑造出适合知识管理的文化。

    1.经验分享的文化。所谓的组织文化就是一个组织内成员共享的价值、信念和实务,它根源于组织的核心价值,并反映在组织许多可见之处,如:使命、价值、哲学。一个有知识分享文化的组织,成员会将分享意见和观点视为理所当然的事情,而非被迫去执行。因此,组织必须要通过改造组织文化,建立起一种信赖分享的文化,使员工之间乐于助人分享工作经验,学习他人的知识。

    2.鼓励学习的文化。组织是否鼓励学习?是否有得力的措施?是否有良好的学习氛围?这对个人的学习行为和态度有重要影响。因此,组织在推行知识管理时,需要培育鼓励学习的文化。如果组织文化是不容许有多元意见的话,则会减少员工的学习机会,打击员工学习的积极性。而一个鼓励信息开放且诚实的环境则学习机会较高。如果组织想要培育创新文化时,必须创造一个知识创造的宽容机制,包容各种不同观点,鼓励员工勇于试错,在探索学习中成长,在试错中开拓创新。

    3.信赖与合作的文化。如果组织内的员工不会觉得害怕合作或彼此竞争,则较易执行将知识转化为行动。如果太过强调内部竞争则会混淆了激励和竞争,而组织能否建立员工愿意分享知识的环境,关键在于互动学习的培养。因此,组织应透过各种机制与途径,鼓励经验的交流,建立信任与合作,重塑人性关系。

    4.创新与支持的文化。传统的激励机制,容易造成员工对自己知识的保护。因此,推行知识管理中必须创新机制,提供知识创造与分享的奖励与诱因,支持员工从事知识创新的工作,使员工有时间有条件去做知识管理。公司的主管也要乐于接受新观念与新事物,并愿意承担员工创新的风险,从而使员工敢于去做一些开创性的工作。

    (二)知识管理下的人力资源管理措施。

    知识管理的主体是“人”,这就决定人力资源管理在知识管理上扮演着非常重要的角色。信息技术只能为知识的存储、传播、组织、管理等提供技术手段,不能解决员工对于分享知识的抗拒。在大部分的组织里,知识仍然是权力和利益的重要来源。如果没有有效的激励措施,员工仍不会愿意和他人分享所知。人力资源管理部门应该发挥职能作用,帮助建立知识管理的促进机制。以下从选才、用才、育才、留才及晋才五个活动方向上,来说明企业如何透过人力资源管理的功能来促进知识管理。

    1.选才活动。企业在选聘人才时,要十分重视候选人的能力素质,为组织增添新的知识资源,同时要求候选人要乐于知识共享。要重视候选人的发展潜能,以企业的学习成长为目标,着眼于员工未来的潜能开发,选择一个愿意学习的人。候选人最好要具备多元的能力,来使组织中存有多元化的知识与思想,进而刺激新的想法与创意,促使知识创新的发生。

    2.用才活动。为了推动知识管理,企业必须交给员工具有挑战性的任务并加以培训。在工作中,要尽可能赋予员工自主行事的权力,减少对员工的制约和束缚,增加员工的创造动机和创新活力,促使自主人迸发出创新的思维,使创新的激情弥散到整个组织。同时,还可以采用项目人力资源调配及组成跨功能团队的办法,形成多元化的团队知识,加强与外界的沟通交流等形式,增强知识的交流共享与创造。

    3.育才活动。一是加强员工的学习培训,如可采取“名师带徒”的形式,使师傅的隐性知识显性化,并在企业中得以继承和传播;还可采用职内培训与职外培训的方式,建立与用才相配套的学习模式。二是培训方式除了常规的以外,还可以借助网络技术,提供更多更的学习内容、更便捷的学习渠道,推进知识的分享、交流、整合与创新。三是加强岗位交流,推进多岗位锻炼,培养复合型人才,有助于知识的融会贯通,并由此产生知识创新。四是要更加重视员工所学知识的实践应用,并由此设计学习内容和考核办法。

    4.留才活动。要设计适当的激励机制,使员工愿意为企业服务,乐意分享知识与信息。其中,薪酬系统的设计是关键。薪酬系统具有三大功能:吸引、留住和激励人才。这三大功能针对不同的群体而言各有侧重。如果要吸引人才加盟,薪酬系统要具有“外部竞争性”,其薪资综合水平必须高于市场平均水平。如果想要留住员工,薪酬系统要同时具有“外部竞争性”和“内部公平性”,因为内部分配“不公”同样会让员工也无法忍受。如果要有效激励员工,发挥员工更大潜能,应重视奖金、红利等激励方式。

    5.晋才活动。主要是通过将绩效考评与职业生涯规划相结合,使员工在企业中能够得到很好的培养锻炼,并在创造出良好业绩的基础上,自己的职业生涯能得到较好的发展,从而产生出对企业的归属感。

    在知识经济时代,知识是至关重要的资本,人力资源是最为宝贵的资源。随着中国企业生存状态和发展水平的不断提升,以及参与国际竞争的不断深入,如何加强企业知识管理,用好、留住现有知识并不断创造出新的知识,关系到企业的兴衰成败。当然,知识管理无论是在理论界还是企业界,都还是一个正在茁壮成长的新事物,我们要完全认识并驾轻就熟地运用它,还需要一个比较长期的过程。但是,只要我们认识到位并做出坚持不懈的努力,知识管理一定能够快速推进,在促进企业发展中取得越来越大的成绩。


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