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  • KMaster知识库在人力资源行业最佳实践

    2022年03月04日

    一、知识经济对企业的挑战

        在知识经济时代,企业管理层开始深刻地认识到知识对企业发展和进行市场竞争的战略价值,知识管理得到世界上众多先进企业的重视。

        KMaster知识库长久以来致力于人力资源行业的最佳实践,用最有效的知识管理方式,累积、应用企业知识,增强企业实力。前不久KMaster与卓伯咨询人力资源公司签订了知识管理合同,顺应经济时代潮流,迈向知识经济时代。

    未来的经济活动将是以专业及服务为主的知识经济。知识是企业的主要经济资源,而知识工作者就是其主要资产,企业要从现有知识中创造出新资源,就必须对知识加以管理。De1phi consuting Group的调查显示,有九成以上的美国企业对知识管理抱以正面评价,认为它可以提升企业竞争力。而根据勤业顾问公司及管理评论杂志的调查报告,美国大约有超过1/3的主要高科技公司,均已正式成立或计划成立知识管理系统。《The KNOW Network》杂志2020年的调查显示,全球令人赞赏的知识密集公司由于推行知识管理,业绩大部分都能持续成长,呈现出高盈利能力、高成长性的特点。

    知识经济时代,企业要想取得竞争优势,首先应考虑如何找到一种有效的知识管理方式,以累积、应用企业知识,增强企业实力。

    1.促进知识快捷共享。知识需要时间才能获得,但人的时间非常有限,人们没有足够的时间寻求知识和搜集有价值的经验。知识共享能够较好解决这个问题。

    2.快速响应外部环境。由于企业组织日益全球化,使得企业的运作变得更为复杂,而且更需要快速地响应外界变化,因而需要更多的知识输入。

    3.保护核心知识资源。企业员工一旦离职,就会带走相应的知识和经验,从而造成知识的流失。如果无法留下这些人的丰富知识,则知识会随着员工的离职而流失。

    4.有效应对信息爆炸。面对计算机网络化带来的信息爆炸,如何更准更快发现需求的知识?如何有效应对信息泛滥?对此,知识的管理、组织及传递更加重要。

    由上可知,面对日益复杂的竞争环境,当代企业如何管理内部的知识,就成为非常重要的话题。

    二、知识管理与人力资源管理

    (一)知识管理的定义。

    知识管理目前尚无一个标准的、清晰的定义。但有一点却得到了共识,那就是知识管理不是任何传统意义上的对人的管理,也不是真正的对知识的管理。知识管理的对象至少应包括企业价值观、目标、策略、知识管理方法、组织与人员、核心工作程序,以及信息数据库等层面。而知识管理更倾向于知识共享、信息系统、组织学习、智力资本管理、绩效管理和加强。

    在讨论企业知识管理之前,应首先界定智慧资本的定义及组成,因为它们是组织建立竞争优势的基础。“智慧资本”是指每个组织成员及要素,能为组织带来竞争优势的一切知识、能力的总和。智慧资本分为三大类别:人力资本、结构性资本、关系性资本。“人力资本”是指组织内部所有成员之知识、技术、能力、经验、虚拟的所有权等,是组织中最重要且最难以掌握的资产。“结构性资本”是指组织内知识文件占的比例、专有知识的库藏(如专利、排版、商标、商业秘密等),它甚至包括管理哲学、组织文化、管理流程,以及各种奖酬制度等。“关系性资本”也称为内部资本,系指组织与外部顾客往来的关系,例如品牌、信誉、顾客关系、组织合作、加盟及授权等关系的价值。它是智慧资本中最能直接转换为财务利益的重要部分。总之,知识管理就是通过有效的信息技术与管理制度,对组织中的智能资本进行知识管理系统整合、储存、应用、移转与创新,使其可以被组织成员使用,创造出新的价值。

    (二)知识管理与人力资源管理的关系。

    在实施知识管理的过程中,知识管理部门(或机构)需要各个部门的参与和配合,其中关系最为密切的是信息技术部门和人力资源管理部门。信息技术部门为知识管理提供技术支持,人力资源管理部门则协助配置知识管理所需的组织模式和人力资源。

    与人力资源管理相类似,知识管理在企业经营管理中起的是全局性和基础性的辅助作用,而两者又相辅相成,共同提升企业竞争力。在实施知识管理后,人力资源管理将从知识管理的成效中获得辅助和支持,而知识管理也相应地需要人力资源管理部门提供配合和协助。在企业引入知识管理后,人力资源管理的一些工作方式将会有所变化,而分析这些变化可以从分析知识资源和人力资源的关系、知识管理和人力资源管理的关系两个方面入手。

    (三)人力资源和知识资源的关系。

    当代企业尤其是知识型、技术型企业中,人力资源管理部门和知识管理部门所管理的是企业的几项重要资源:人力资源、知识资源和企业组织文化。为了实现商业目标,企业需要形成商业资源、行为能力和精神文化三个方面的竞争力,而人力资源、知识资源和组织文化是形成企业竞争力的必备要素。由知识资源和组织文化“武装”起来的企业团队实践着企业竞争力模型的设计、运作和完善,并创造出企业价值。

    作为人力资源管理和知识管理的客体——人力资源、知识资源和企业组织文化,三者间一般难以做完全独立的评估,缺少了任何一项都无法发挥出企业所需要的能量。人力资源是知识资源的创造者、载体和管理者,也是企业文化模式的设计者和实践者;知识资源是个人能力素质和精神素质的发展源泉,企业文化是人员素质发展的环境和动力因素;企业组织文化建设的过程中不断需要相关的知识资源,而良好的学习型、协同型企业文化也为知识资源的汇集和交流提供适合的环境。

    (四)人力资源管理和知识管理共同提升企业竞争力。

    在企业竞争力模型中,有组织的“学习能力”被认为是最核心的企业竞争力,是持续完善和优化企业运作模式及运作机制的基础,也是提升企业的行为能力、精神文化和商业资源竞争力的基础。在企业核心竞争力的形成和持续提升过程中,人力资源管理和知识管理发挥着相辅相成的配合作用。

    三、知识管理下的人力资源管理

    (一)知识管理下的组织文化。

    成功的知识管理必须依赖文化、管理、组织三个层面上的配合。组织文化在知识管理中发挥着极为重要作用。因此,在推行知识管理时,首先要注意“文化的变革”,努力塑造出适合知识管理的文化。

    1.经验分享的文化。所谓的组织文化就是一个组织内成员共享的价值、信念和实务,它根源于组织的核心价值,并反映在组织许多可见之处,如:使命、价值、哲学。一个有知识分享文化的组织,成员会将分享意见和观点视为理所当然的事情,而非被迫去执行。因此,组织必须要通过改造组织文化,建立起一种信赖分享的文化,使员工之间乐于助人分享工作经验,学习他人的知识。

    2.鼓励学习的文化。组织是否鼓励学习?是否有得力的措施?是否有良好的学习氛围?这对个人的学习行为和态度有重要影响。因此,组织在推行知识管理时,需要培育鼓励学习的文化。如果组织文化是不容许有多元意见的话,则会减少员工的学习机会,打击员工学习的积极性。而一个鼓励信息开放且诚实的环境则学习机会较高。如果组织想要培育创新文化时,必须创造一个知识创造的宽容机制,包容各种不同观点,鼓励员工勇于试错,在探索学习中成长,在试错中开拓创新。

    3.信赖与合作的文化。如果组织内的员工不会觉得害怕合作或彼此竞争,则较易执行将知识转化为行动。如果太过强调内部竞争则会混淆了激励和竞争,而组织能否建立员工愿意分享知识的环境,关键在于互动学习的培养。因此,组织应透过各种机制与途径,鼓励经验的交流,建立信任与合作,重塑人性关系。

    4.创新与支持的文化。传统的激励机制,容易造成员工对自己知识的保护。因此,推行知识管理中必须创新机制,提供知识创造与分享的奖励与诱因,支持员工从事知识创新的工作,使员工有时间有条件去做知识管理。公司的主管也要乐于接受新观念与新事物,并愿意承担员工创新的风险,从而使员工敢于去做一些开创性的工作。

    (二)知识管理下的人力资源管理措施。

    知识管理的主体是“人”,这就决定人力资源管理在知识管理上扮演着非常重要的角色。信息技术只能为知识的存储、传播、组织、管理等提供技术手段,不能解决员工对于分享知识的抗拒。在大部分的组织里,知识仍然是权力和利益的重要来源。如果没有有效的激励措施,员工仍不会愿意和他人分享所知。人力资源管理部门应该发挥职能作用,帮助建立知识管理的促进机制。以下从选才、用才、育才、留才及晋才五个活动方向上,来说明企业如何透过人力资源管理的功能来促进知识管理。

    1.选才活动。企业在选聘人才时,要十分重视候选人的能力素质,为组织增添新的知识资源,同时要求候选人要乐于知识共享。要重视候选人的发展潜能,以企业的学习成长为目标,着眼于员工未来的潜能开发,选择一个愿意学习的人。候选人最好要具备多元的能力,来使组织中存有多元化的知识与思想,进而刺激新的想法与创意,促使知识创新的发生。

    2.用才活动。为了推动知识管理,企业必须交给员工具有挑战性的任务并加以培训。在工作中,要尽可能赋予员工自主行事的权力,减少对员工的制约和束缚,增加员工的创造动机和创新活力,促使自主人迸发出创新的思维,使创新的激情弥散到整个组织。同时,还可以采用项目人力资源调配及组成跨功能团队的办法,形成多元化的团队知识,加强与外界的沟通交流等形式,增强知识的交流共享与创造。

    3.育才活动。一是加强员工的学习培训,如可采取“名师带徒”的形式,使师傅的隐性知识显性化,并在企业中得以继承和传播;还可采用职内培训与职外培训的方式,建立与用才相配套的学习模式。二是培训方式除了常规的以外,还可以借助网络技术,提供更多更的学习内容、更便捷的学习渠道,推进知识的分享、交流、整合与创新。三是加强岗位交流,推进多岗位锻炼,培养复合型人才,有助于知识的融会贯通,并由此产生知识创新。四是要更加重视员工所学知识的实践应用,并由此设计学习内容和考核办法。

    4.留才活动。要设计适当的激励机制,使员工愿意为企业服务,乐意分享知识与信息。其中,薪酬系统的设计是关键。薪酬系统具有三大功能:吸引、留住和激励人才。这三大功能针对不同的群体而言各有侧重。如果要吸引人才加盟,薪酬系统要具有“外部竞争性”,其薪资综合水平必须高于市场平均水平。如果想要留住员工,薪酬系统要同时具有“外部竞争性”和“内部公平性”,因为内部分配“不公”同样会让员工也无法忍受。如果要有效激励员工,发挥员工更大潜能,应重视奖金、红利等激励方式。

    5.晋才活动。主要是通过将绩效考评与职业生涯规划相结合,使员工在企业中能够得到很好的培养锻炼,并在创造出良好业绩的基础上,自己的职业生涯能得到较好的发展,从而产生出对企业的归属感。

    在知识经济时代,知识是至关重要的资本,人力资源是最为宝贵的资源。随着中国企业生存状态和发展水平的不断提升,以及参与国际竞争的不断深入,如何加强企业知识管理,用好、留住现有知识并不断创造出新的知识,关系到企业的兴衰成败。当然,知识管理无论是在理论界还是企业界,都还是一个正在茁壮成长的新事物,我们要完全认识并驾轻就熟地运用它,还需要一个比较长期的过程。但是,只要我们认识到位并做出坚持不懈的努力,知识管理一定能够快速推进,在促进企业发展中取得越来越大的成绩。


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